齐心协力迎来首战告捷 大战在即更需未雨绸缪
——在2007年公司工作会议上的表态发言
各位领导、各位代表，上午好！
昨天，侯总作了2007年工作报告，全面回顾了2006年的工作，深刻总结了四年来的工作体会，分析了公司面临的机遇与挑战，提出了2007年的总体思路、工作目标和工作重点。这个报告通篇贯彻了科学的发展观和南网方略的要求，鼓舞了士气、找准了问题、明确了方向、制定了措施，有很强的针对性和可操作性。在昨天小组讨论时，大家认为，今年的工作报告对存在的问题不回避,体现了公司新的领导班子求真务实、锐意进取的工作作风。
前天，魏书记作了公司工会首届五次会员代表大会工作报告，内容丰富，思路清晰，对于我们把握方向，继续发展超高压公司的大好形势，有着重要的指导意义。
根据会议安排和尚总的委托，我代表公司基建系统各单位，就如何贯彻落实超高压公司2007年工作会议精神和领导的具体要求，作一个专题发言，谈几点初步体会，题目是：齐心协力迎来首战告捷，大战在即更需未雨绸缪。
“齐心协力迎来首战告捷”是对2006年的总结：在公司的正确领导下，2006年公司各项在建工程进展顺利，质量、安全、进度和投资可控、在控，基建管理工作进一步规范，特别是按照“完善、规范、巩固、提高”的总体要求，一手抓建设、一手抓管理，以“基建管理提高年”活动为契机，对如何提高基建管理水平进行了积极而有益的探索：调整了基建管理的组织机构，使基建工作在一个富有弹性和包含力的组织框架内开展，逐步树立了组织的权威性；完善了基建管理制度，优化了业务流程，形成了尊重制度的价值观；充分调动广大职工参与创新与改善管理的积极性，通过知识管理，促进了公司基建管理内部团队的建设，提高了项目管理水平，达到了“磨刀不误砍柴功”的目的，探索出一条符合公司实际情况的大型输变电工程建设管理之路，提高工程建设管理水平，为公司实现跨越性发展做好了充分的准备。 
“大战在即更需未雨绸缪”是对今年基建工作形势的分析：2007年是公司基建的高峰年，公司“十一五”基建项目将全部开工建设，且几个大工程同时建设，计划投资规模为77.7亿元，再创新高，我估计今后工程建设规模和投产规模都很难超过今年的水平。同时，我们工作中也面临的一些困难：获得工程项目核准所需的支持性文件及建设过程中协调难度加大，严重制约了工程建设的顺利开展；项目规模增大，技术更为复杂，工期刚性大，项目管理难度加大；各级工程项目管理人员的业务素质需要进一步提高等。这都将对公司的基建管理能力提出更大挑战。
南方电网为我们创造了一个大平台，网公司领导挥舞“西电东送”大旗，提出“南网方略”，可谓“造势”八面来风，超高压公司领导承上启下，运筹帷幄，可谓“做实”用心用脑，现在需要我们执行层和操作层认真“做事”，要珍惜来之不易的大好形势，坚定信心，理清思路，克服困难，要“领会上头，教会下头，摆平外头”，只为成功想办法，不为失败找理由。
基建管理工作主要包括内部非契约管理和外部契约管理两大部分。在内部管理上，关键是要在执行力上下功夫中，2007年我们将努力做到“五个到位”：
思想教育到位，俗话说：万众一心，其力断金。要将南方电网公司的企业文化落实到日常工作中，提高团队执行力和凝聚力，促进员工用心做事，在具体工作中讲究速度、质量、细节和纪律，强化员工的责任意识，不遗余力、因地制宜的开展政治思想工作，让员工心情愉快，提高工作效率；让员工遵纪守法，不发生影响公司声誉的事件。
员工希望获得的除物质薪资外，还希望得到精神薪资，也就是关心、赞赏、尊重等，要切实把人力资源作为第一资源。我们计划开展个人职业规划工作，增加员工的成就感，培养和调动员工适应企业发展和变革的需要，帮助他们树立打破现有框架的勇气，促进员工的个性发展，使基建系统的员工成为立足当前、面向未来的员工。
管理措施到位，工程建设管理责任很大，各种矛盾较为集中，要严格执行公司的各种规章制度，做到凡事有章可循、凡事有章必循、凡事有人负责、凡事有人监督。强调在任务分解、流程监督、细节监控、绩效考核、责任落实上下工夫，有效减少扯皮、内耗和矛盾，同时要激励和调动大家积极性，强调亲力亲为，一级对一级负责，不能一级对一级甩手，尚总在这方面给我们树立了学习的旁样，在具体工作中发现问题、纠正偏差、改进方案、推动执行、强化措施、落实责任、提高能力。
倡导每个成员都要按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。在执行程序中，要对“事”负责，淡化个人的作用，要在“自我为中心”的毁灭中再生“整体利益为先导”的管理理念，求大同存小异。
沟通协调到位，输变电项目管理涉及内容很广，项目管理人员不可能样样精通，所以强调营造一种“团队协作”的整体氛围，在工程建设的关键时刻或特殊时期，要相互配合，发挥各自优势，达到“分能各负其责，集能产生合力”的效果。项目管理人员要甘于寂寞，要三思而后行，要善于借助于“外脑”、“外手”开展工作，善于沟通，沟通有助于改进个人和团队作出决策，有助于企业协调工作，有助于激励下属改进工作。我们的项目管理人员大多数是技术出身，这既是项目管理的优势，若处理不当，过分关注自己的专业，而将全局性、重要性的工作放在一边，优势将变成劣势。
为了提高基建战线员工的业务水平，循序渐进的积累的经验，公司将2007年确定为“基建专业化能力提高年”，在公司基建系统开展“干一行、专一行”的主体活动，鼓励学习专业技术，加强内部的经验和知识共享，做到共同进步，提高项目管理水平和专业技术水平，培养复合型管理人才，有效的实现智力资本的扩张，使公司基建管理的动态能力，即主观能动性、创新性、开放吸收性得到强化。
授权策略到位，强调发掘员工自我管理的能力，做到自我发现问题、自动思考问题、自我解决问题，绝大多数同志都是想将工作做好，欠缺的是工作方法，董事长也强调过“思维、思路、方法”的重要性，项目管理部的工作责任很大，事物性工作很多，与工程进度息息相关，工作方法尤为重要。由于方法在企业中常常以个人化的方式表现，容易被我们忽视，忽略了实现目标的手段，主张各显神通，使得很多有激情与责任心的员工感到心有余而力不足，或者效率低下。
我们认为，项目管理人员要象生产运行人员一样，时刻关注所管理项目方方面面的信息，要耳聪目明，大脑发达，快速作出反应，这就要求需要平时多积累，善于学习，熟悉项目关键点和难点、熟悉合同及合作单位的情况，熟悉基建管理的工作流程，严格执行公司的各项规章制度，这一点很重要，项目管理部是项目的发动机和指挥中心，但不能包办代替职能部门，要按程序办事，要多在计划、组织、协调、落实上下功夫，该请示汇报的一定要请示汇报，该签报、会签的一定要签报、会签，不主张盲目越位负责，不能搞“先斩后奏”，“将在外君令有所不受”，造成既成事实后事后补手续。当然该大胆决策的一定要大胆决策，要勇于承担责任，在工作中发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”敢为人先的工作作风。
行为示范到位，主要是针对职能部门工作人员，要有“向我看齐”、“对我监督”的意识，凡是要求基层遵守的，必须带头遵守，凡是要求基层做到的，必须带头做到，凡是要求基层想到的，必须先想到。
具体地讲,就是认真落实好董事长提出的“五个不能”，侯卫东总经理提出的“忠诚、规范、负责任”，魏善淇书记提出的在服务意识和服务水平上功夫的要求，结合机关作风建设活动，建立和完善首问负责制，即不管谁，只要收到基层的要求，不管是不是你分管的业务，都要有记录，跟踪到底。同时，要不断提高自身业务水平，多调查研究，超前思考问题，让基层单位愿意找你，职能部门的权威性既靠组织授权，也取决于自身的业务水平和工作态度。
基建内部管理和外部管理有很多类似之处，一些适用于内部管理的办法也可用于外部管理，外部管理的关键是要当好业主，认真履行建设单位职责，严格执行合同，强化对合作方的管理，今年的重点是设计和设备供应，以理服人，努力营造“和而不同”的气氛，善于运用非契约因素来管理由契约构成的团队，特别是当前基建外部环境并不宽松，业主不好当，当不好可能成为“野猪”。
我们的目标是：
1、 管理理念现代化，做开明型业主。
2、 管理目标明确化，做导向型业主。
3、 管理措施科学化，做专家型业主。
4、 管理流程程序化，做约束型业主。
5、 管理实操精细化，做服务型业主。
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